Autour du travail

Entretien avec Yves Clot, psychologue du travail

J’ai eu la chance d’interviewer Yves Clot pour le magazine Entreprise & Carrières. Yves Clot, titulaire de la chaire de psychologie du travail du Cnam, a consacré plusieurs ouvrages à la question du travail, dont Le Travail à cœurPour en finir avec les risques psychosociaux  (La Découverte, 2010), qui a remporté le prix du Meilleur ouvrage sur le monde du travail. J’en avais parlé dans ce billet et encore dans celui-ci.

Voici l’entretien paru dans le numéro du 29 mars 2011 d’Entreprise & Carrières.

« Il n’y a pas de stratégies du bien-être déconnectées du bien-faire »

Les risques psychosociaux sont devenus un enjeu majeur pour les entreprises. Mais la prise en charge actuelle de la souffrance au travail aboutit à une impasse si elle oublie de traiter le fond du problème, à savoir la qualité du travail. Davantage que les salariés, c’est le travail qu’il faut soigner.

Dans votre dernier ouvrage, Le Travail à cœur, vous dénoncez le traitement hygiéniste des risques psychosociaux et les dérives de l’entreprise compassionnelle. Que voulez-vous dire par là ?

Yves Clot : Nous assistons à la résurgence et à l’offensive d’un courant hygiéniste qui vient du XIX e siècle. Il tend à requalifier les problèmes du travail en vulnérabilité personnelle, à transformer les salariés en victimes. On somme les entreprises de mettre en place le dépistage de la souffrance, des cellules d’écoute psychologique, de la compassion. De fragile, la personne devient cible de soins. L’hygiénisme bascule alors vers le despotisme compassionnel. On transforme la question du travail en péril sanitaire et on développe des “couloirs humanitaires” au sein des entreprises. L’objectif de tout ceci est la réparation, la restauration du bien-être. Mais la compassion n’est pas une politique et elle conduit à une impasse. L’hygiénisme pasteurise, colmate, mais ne règle rien. Car le travail n’est pas un produit toxique. C’est de ne pas pouvoir l’exercer correctement qui est nocif.

La qualité du travail serait le cœur du problème ?

Y. C. : Les salariés se reconnaissent de moins en moins dans ce qu’ils font. Ils ne sont plus fiers de leur travail. Or c’est lorsqu’on ne se reconnaît plus dans son travail – un produit, un service, une histoire collective, un lien social… –, lorsque les organisations ne donnent plus les moyens de faire un travail défendable à ses propres yeux que l’on perd sa santé. La majorité des salariés garde sur l’estomac ce travail empêché, cette qualité abîmée. Le phénomène devient massif. Or, se reconnaître dans ce qu’on fait passe par la défense de la qualité du travail. Voilà ce qui est décisif. L’enjeu n’est pas la qualité de vie au travail mais la qualité du travail tout court. Il ne peut y avoir de vraies stratégies du bien-être déconnectées du bien-faire. Le plaisir du travail bien fait est la meilleure prévention contre le stress.

C’est donc le travail qu’il faut soigner ?

Y. C. : La défense de la qualité du travail est effectivement la question centrale. C’est le déni du travail contrarié, abîmé, de la qualité altérée qui est source de psychopathologies. Et celui-ci se paie cher, aussi bien pour l’entreprise que pour le salarié, en termes de santé, de coût, de perte de créativité, etc. Alors que de nombreuses études ont démontré que, dans les entreprises qui ont une tradition de confrontation sur la qualité du travail, les apports en termes d’énergie et de santé sont énormes.

Comment sortir de cette situation ?

Y. C. : Les débats sur la qualité du travail doivent être au centre de la délibération sociale et politique. Même si cela n’est pas facile, on doit admettre qu’il y a des points de vue différents – salariés, direction, hiérarchie intermédiaire – et prendre le risque de se mesurer à ces conflits de critères sur la qualité du travail. Cela permet de transformer ces activités contrariées ou rentrées en moyens d’agir et en leviers de changement. Mais penser que cela ne relève que de la hiérarchie est une grave erreur. La responsabilité relève également des salariés eux-mêmes. La santé ne peut pas venir d’en haut, elle ne se délègue pas. Pour défendre leur métier, leur travail, il faut que les salariés s’y attaquent car ils sont les mieux placés pour savoir ce qui est possible-juste et ce qui est impossible-injuste en matière de qualité du travail. Sinon, ils deviennent des victimes, des objets de gestion et non pas des sujets de l’action.

Quelle est la place des IRP (institutions représentatives du personnel) ?

Y. C. : Les syndicats ne peuvent pas se contenter d’adopter une posture critique et de dire à la direction qu’il faut changer l’organisation du travail. Leur combat est peut-être aussi de soigner le travail. Il faut qu’il y ait débat, confrontation sur la redéfinition et les critères de performance au travail, car c’est elle qui empoisonne actuellement la santé. Elle ne peut être que multicritères. Comment faire pour que la performance tienne compte des critères de qualité et non pas seulement de rentabilité ? Or il n’y a pas d’institutions pour en débattre et négocier. D’un côté, il y a le comité de direction, où l’on discute finances, emploi, efficacité, performance, et, de l’autre, le CHSCT où l’on discute santé, prévention. La qualité du travail devrait être au cœur de la réinstitutionnalisation des relations sociales. Ainsi, les salariés eux-mêmes pourraient reprendre le pouvoir d’agir et l’initiative sur leur activité. La rénovation des IRP passe par là.

Propos recueillis par Gaëlle Picut, pour Entreprise & Carrières

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9 thoughts on “Entretien avec Yves Clot, psychologue du travail

  1. L’indicateur « état d’esprit »

    La problématique de la motivation s’aggrave :

    Sachant que

    1. toute personne libère son énergie sur ce qui fait converger
      ses perceptions vers ses aspirations et que
    2. le travail du manager consiste à donner envie à son personnel de dépenser
      son énergie au projet dont il a la responsabilité,

    le manager doit savoir faire converger perceptions et
    aspirations.

     

    Quand il n’y a pas proximité entre manager et
    managés, un cas dont la fréquence explose, le manager ne dispose que des indicateurs RH pour voir comment faire converger perceptions et aspirations. Ces indicateurs sont tous* des compilations
    des jugements des salariés sur la convergence qu’ils voient individuellement entre leurs perceptions et leurs aspirations.

     

    Or ces jugements ne révèlent rien aux managers de
    leurs
    perceptions et
    aspirations. Celles-ci restent cachées dans les têtes des salariés.

     

    Donc les décideurs n’ont pas l’information qu’il leur faut pour
    décider. Voici pourquoi l
    a problématique de la
    motivation s’aggrave.

     

    Mon travail consiste à expliciter perceptions et aspirations, à estimer le coût de leur écart et de dire aux
    managers comment optimiser leurs opérations. La méthode est enseignée à l’École Centrale, à l’ENA et dans d’autres institutions.

     

    Rene Rupert

    Cela semble être une constante
    caractérisant la vie (à l’étude sur les animaux et les bactéries au CNRS)

    Michel de Montaigne, les Essais

      

  2. … Tout-à-fait débattre du travail, retrouver le pouvoir d’agir et travailler autour de ces questions en pluridisciplinarité en toute humilité mais aussi en remettant en cause ces organisations
    du travail pathogènes…

    Nous y mettons du coeur à l’ouvrage…

    Merci pour cette interview !

    Sylve

      

  3. En effet, on ne sortira pas de la spirale de l’employeur harceleur et du salarié victime. Ni de l’individualisation des situations de souffrance, qui ne s’attache qu’à l’éradication des symptômes. En tant que membre CHSCT, je l’ai compris récemment..
    Les causes se trouvent bien dans les situations de travail. Et donner le pouvoir et le courage de les changer. Merci Yves CLOT, les solutions sont bien dans la clinique de l’activité et le retournement qu’elle peut opérer au sein de nos institutions.

      

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